日企的白电算盘：加速转型谋大局长沙

日企的白电算盘：加速转型谋大局

日资企业白电战略布局出现三传统打样大走向：日企将加速中国市场拓展，利用中国的产业链优势提升其白电业务在全球的竞争力；日企对白电业务进行战略升级，逐步放弃利润薄的加工制造，转向技术含量高、利润丰厚的上游零部件以及市场营销环节；我国白电市场竞争将出现新一轮的变革。

今年，有关外资企业白电业务调整的消息不断。先是松下关停了日本的三家白电工厂。随后海尔接手三洋在泰国的工厂，并与三洋白电业务组建合资公司。不久前，东芝又将全球白电工厂全部搬至佛山，扩大小家电产能，提升压缩机规模，建立洗衣机、冰箱工厂。

笔者认为，日资企业白电战略布局出现三大走向：第一、日企将加速中国市场拓展，利用中国的产业链优势提升其白电业务在全球的竞争力；第二、日企对白电业务进行战略升级，逐步放弃利润薄的加工制造，转向技术含量高、利润丰厚的上游零部件以及市场营销环节；第三、我国白电市场竞争将出现新一轮的变革，日企在中高端市场的优势会进一步夯实。

日企的白电算盘

日企在白电业务上的发展领先我国企业２０年。松下、东芝、三菱、三洋、日立等一大批耳熟能详的日资品牌均在白电业务上有所建树，随后通过技术创新，实现了向黑电、消费类电子、数码通讯等领域的转型。

纵观日企白电发展轨迹，可以清楚地看到，发展之初通过规模化扩张建立市场优势，随后以综合实力为支撑，迅速切入上游领域，逐步掌握压缩机、制冷剂等关键部件的技术工艺，同时在产品外观设计等方面拥有极强的前瞻眼光。

在市场营销上，松下、日立、东芝等企业通过价格战洗牌，快速确定市场格局。然后就严格根据市场格局进行竞争手段的策划和定位，逐步抛弃价格战，转向产品、服务、品质等综合因素的较量。最终，各个日企不仅在市场上获得了稳定份额，还实现了对整个产业链的合理布局。

日企进入中国后将这种模式进行快速复制。出于政策因素建立合资公司后，形成一定规模的生产工厂。之后快速将压缩机、制冷剂等上游技术带到中国。国内几大压缩机工厂都有日立、松下、三洋、三菱等日企的身影。

然而，由于白电生产制造环节缺乏技术门槛，国内企业通过规模化扩张、价格战洗牌后实现了对市场的抢夺。一度领军中国白电的日企纷纷败退，许多日企白电业务的市场份额和经营利润都遭遇了滑铁卢。

不仅在中国市场，在欧美、非洲等海外市场上，中国企业的价格战扩张也对日企白电形成冲击。日企在白电上原有的生产制造优势消失，利润不断下滑。迫于压力，日企开始战略转型，一方面，减少对白电投入力度，转向黑电、数码、通讯等领域的拓展。另一方面，在白电业务上，重心转向利润较高的零部件环节以及与中国企业组建合资公司。

战略升级路线图

松下、日立、三菱等日企在白电业务的转型正在演变出一条清晰路线图，即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。无论是松下关停日本工厂搬至中国，还是三洋与海尔组建合资公司，或是东芝加大对中国压缩机工厂的投入力度，这些企业目前已成功变身为综合性高科技集团，都严格遵守这条路线图，确保企业在每一阶段都能获取丰厚利润。而推动转型的力量则来自于日企对技术的把握和利用。

同时，日企在中国市场的发展，还严格执行“利润主导、严控经营风险”的原则。不盲目扩张在中国工厂的规模，亦不轻易参与市场的价格战，而是坚守以技术为支撑的中高端市场。因此很长一段时间，日企在白电业务上的迅速败落被指责为“市场营销不灵活、本土化不彻底”。

值得关注的是，日企的这种转型已经得到了韩企的认同。ｌｇ中国从本土化战略向一等战略的悄然转型，放弃规模化扩张转向了高技术精品为内容的蓝海战桌布略。尽管ｌｇ的白电市场份额不断下滑，但来自黑电平板电视、通讯手机等领域的利润却在快速填补这一空缺。

尽管在白电业务上，日企的整体份额在不断弱化，但在中高端市场上，在白电的关键零部件上，他们的优势却愈发明显，并获取着稳定的利润。

取道日企白电战略

眼下，在我国白电业务的冰箱、洗衣机、空调等市场上，国内企业占据了主导地位，市场份额遥遥领先于外资企业。但一些企业上市年报则暴露，我国企业在白电业务上的净利率不足５％，远远低于日企。在压缩机、制冷剂等关键零部件上，我国企业仍然不具备核心技术。在代表产品发展趋势的外观设计和功能规划上，我国企业只能采取跟随日韩企业设计潮流的策略。

笔者以为，国内企业可以从日企身上学到三点：第一、长期性战略布局和规划，在做强白电的基础上应努力向其它领域和环节进行转型；第二、有效的市场竞争手段和方法。根据市场及时调

日资企业白电战略布局出现三大走向：日企将加速中国市场拓展，利用中国的产业链优势提升其白电业务在全球的竞争力；日企对白电业务进行战略升级，逐步放弃利润薄的加工制造，转向技术含量高、利润丰厚的上游零部件以及市场营销环节；我国白电市场竞争将出现新一轮的变革。

今年，有关外资企业白电业务调整的消息不断。先是松下关停了日本的三家白电工厂。随后海尔接手三洋在泰国的工厂，并与三洋白电业务组建合资公司。不久前，东芝又将全球白电工厂全部搬至佛山，扩大小家电产能，提升压缩机规模，建立洗衣机、冰箱工厂。

笔者认为，日资企业白电战略布局出现三大走向：第一、日企将加速中国市场拓展，利用中国的产业链优势提升其白电业务在全球的竞争力；第二、日企对白电业务进行战略升级，逐步放弃利润薄的加工制造，转向技术含量高、利润丰厚的上游零部件以及市场营销环节；第三、我国白电市场竞争将出现新一轮的变革，日企在中高端市场的优势会进一步夯实。

日企的白电算盘

日企在白电业务上的发展领先我国企业２０年。松下、东芝、三菱、三洋、日立等一大批耳熟能详的日资品牌均在白电业务上有所建树，随后通过技术创新，实现了向黑电、消费类电子、数码通讯等领域的转型。

纵观日企白电发展轨迹，可以清楚地看到，发展之初通过规模化扩张建立市场优势，随后以综合实力为支撑，迅速切入上游领域，逐步掌握压缩机、制冷剂等关键部件的技术工艺，同时在产品外观设计等方面拥有极强的前瞻眼光。

在市场营销上，松下、日立、东芝等企业通过价格战洗牌，快速确定市场格局。然后就严格根据市场格局进行竞争手段的策划和定位，逐步抛弃价格战，转向产品、服务、品质等综合因素的较量。最终，各个日企不仅在市场上获得了稳定份额，还实现了对整个产业链的合理布局。

日企进入中国后将这种模式进行快速复制。出于政策因素建立合资手机壳公司后，形成一定规模的生产工厂。之后快速将压缩机、制冷剂等上游技术带到中国。国内几大压缩机工厂都有日立、松下、三洋、三菱等日企的身影。

然而，由于白电生产制造环节缺乏技术门槛，国内企业通过规模化扩张、价格战洗牌后实现了对市场的抢夺。一度领军中国白电的日企纷纷败退，许多日企白电业务的市场份额和经营利润都遭遇了滑铁卢。

不仅在中国市场，在欧美、非洲等海外市场上，中国企业的价格战扩张也对日企白电形成冲击。日企在白电上原有的生产制造优势消失，利润不断下滑。迫于压力，日企开始战略转型，一方面，减少对白电投入力度，转向黑电、数码、通讯等领域的拓展。另一方面，在白电业务上，重心转向利润较高的零部件环节以及与中国企业组建合资公司。

战略升级路线图

松下、日立、三菱等日企在白电业务的转型正在演变出一条清晰路线图，即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。无论是松下关停日本工厂搬至中国，还是三洋与海尔组建合资公司，或是东芝加大对中国压缩机工厂的投入力度，这些企业目前已成功变身为综合性高科技集团，都严格遵守这条路线图，确保企业在每一阶段都能获取丰厚利润。而推动转型的力量则来自于日企对技术的把握和利用。

同时，日企在中国市场的发展，还严格执行“利润主导、严控经营风险”的原则。不盲目扩张在中国工厂的规模，亦不轻易参与市场的价格战，而是坚守以技术为支撑的中高端市场。因此很长一段时间，日企在白电业务上的迅速败落被指责为“市场营销不灵活、本土化不彻底”。

值得关注的是，日企的这种转型已经得到了韩企的认同。ｌｇ中国从本土化战略向一等战略的悄然转型，放弃规模化扩张转向了高技术精品为内容的蓝海战略。尽管ｌｇ的白电市场份额不断下滑，但来自黑电平板电视、通讯手机等领域的利润却在快速填补这一空缺。

尽管在白电业务上，日企的整体份额在不断弱化，但在中高端市场上，在白电的关键零部件上，他们的优势却愈发明显，并获取着稳定的利润。

取道日企白电战略

眼下，在我国白电业务的冰箱、洗衣机、空调等市场上，国内企业占据了主导地位，市场份额遥遥领先于外资企业。但一些企业上市年报则暴露，我国企业在白电业务上的净利率不足５％，远远低于日企。在压缩机、制冷剂等关键零部件上，我国企业仍然不具备核心技术。在代表产品发展趋势的外观设计和功能规划上，我国企业只能采取跟随日韩企业设计潮流的策略。

笔者以为，国内企业可以从日企身上学到三点：第一、长期性战略布局和规划，在做强白电的基础上应努力向其它领域和环节进行转型；第二、有效的市场竞争手段和方法。根据市场及时调癫痫病是一种什么样的疾病
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