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彩菊机械网 2022-09-05 14:42:41

从PLM开始 方正效法戴尔变革生产模式

方正科技集团股份有限公司(以下简称方正科技)首席信息官米丹宁永远是那么忙碌。当约好4月23日与他在方正大厦见面时,他却未能如期赴约。这是因为,公司上海总部临时通知他参加有关PLM项目进展的会议。“为了能够更好地完成PLM项目第三阶段‘货架模式’的推进工作,我们最近经常开会商讨。”他在中告诉。

靠代理别人产品起家的方正科技,在过去的10时间里,一直把信息化建设作为企业长期的战略方针,这个选择也为方正科技今天的成就奠定了坚实的基础。不过,在代表IT行业信息化最新潮流的的PLM领域,方正科技的探索只是刚刚开始。

方正飞越1000

从库存控制做起

上世纪90年代中期,IT行业正处于高利润年代,企业对物流、信息化的重要性还没有足够的认识,甚至连什么是信息化都不知道。随着市场的发展,方正科技很快发现了管理方面出现的一些问题:产品库存严重过剩、应收款无法回收,等等。

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“方正最初做代理的时候,库存方面的问题就已经开始显现了。”米丹宁说。在发现这些问题后,他们也经常采取一些措施来解决,但由于没有一个很好的系统来进行规范化的管理,人工的维护操作难免会显得不是很及时。

面对库存给方正带来的种种烦恼,早在1995年米丹宁就开始思考企业信息化的问题。“当初我们发现国外有些企业在进行信息化的建设,而库存与企业管理的问题方正必须要解决,因此我们也认为方正必须走信息化建设这条路。”米丹宁说。

当时国内在企业管理方面的成熟系统不是很多,而从国外引进一套软件系统最少也要好几百万,这对当时刚从“校园”走出没几年的方正来说也是一笔不小的开支。在这种情况下,自己开发成了方正科技的最好选择。

米丹宁说:“对于当时的方正电脑来说,做一个库存管理系统也不是一件大事,因为我们有很多做技术出身的人员。”也许,在米丹宁当年看来,建立库存管理系统只是他平时工作的一个内容,但就是这样,方正科技拉开了信息化建设的帷幕。

内瓷砖

有了开始,就有了接下来的一连串动作。接下来的两年,方正科技把商务订单与出库进行了一体化,“原来的打算是把财务也进行连接,但这个项目最终并没有成功,因为当时方正采取的是集团财务管理模式,方正科技并没有独立的财务机构。”米丹宁说。

正是由于当初企业内部面临的库存危机,使得方正科技认识到信息化对于企业发展的重要性,因此,在当时总经理冯沛然的肯定下,方正科技于1997年引进了IBM的莲花软件,成为中国最早的一批上办公系统的企业。

改变方正的一年

据CCID当年的统计资料显示,1998年中国PC销量408万台,增长约35%,但增长速度较上年的43.9%明显放慢。在激烈的竞争中联想乘势继续上升,在亚洲市场排名已达第三位,在国内市场则以78万台的销量继续保持市场第一的位置,市场份额达到15.2%,并制定了1999年销售过百万台的雄心勃勃的计划,向着规模化经营大步迈进。同方、方正和长城紧随其后,中国PC市场已形成以国产品牌为主角、几大主导厂商割据市场的局面。

面对IT市场竞争的加剧,方正科技这一年除了在销售方面进行了大的改动与变革,在企业信息化方面也进行了大的建设。米丹宁认为,这一年是方正电脑的一次革命,对于今天的方正科技而言,意义重大。

“我们在信息化支持的基础上对企业的管理、运营模式进行了大力创新,当时在国内同行来看,这是很超前的。”米丹宁说,1998年的信3是加快塑机的研发息化模式创新主要从企业的组织机构改变开始,包括了财务商务控制、物流运营、完全分销与扁平渠道等方面的创新。

在组织结构上,方正电脑与其他一些同行企业一样,1998年以前在全国每个省市都有自己的分公司,而这些分公司在当地对于财务、商务、库存等方面都有着独立的运作权。但到了1998年,情况变了,方正电脑在这一年把全国的分公司变成了代表处,在财务、运营等方面由总公司统一管辖。在财务方面实行收支两条线,当它成功地组合了FiberForm工艺和用于多组分注塑成型的旋转模板技术地代表处的销售资金必须上缴总公司,而在运营的经费方面,由总公司统一拨发;而其他的一些人事、铂金行政方面的管理也由总公司进行直线式管理。

在产品的库存方面,方正电脑实施了分库制和零库存模式,各地都有自己的仓库,但所有权属于北京总部,即零库存政策。也就是说,出库与采购同步进行,比如客户在方正地方代表处订货,订单传送北京商务统一处理,在出库的同时,通过系统也进行同步实现分库入库采购。这样,通过系统就可以看到和控制全国各地的库存量,节约了因库存造成的成本浪费,节省了产品的调配时间,控制了产品在市场上的周转率,从而提高市场上的竞争能力。

“那一年的创新堪称方正历史上的里程碑,我们现在的管理、运营模式虽然已经很精细化了,但在核心的构架上与当年相比并没有本质的变化。”米丹宁说。

公司信息化模式的创新在1999年立刻有了立竿见影的效果。资料显示,1998年方正电脑总销量超过28万台,其中商用机176330台,家用机90600台,笔记本13400台,服务器和工作站4670台,超过25万台的年初预计目标12%。与1997年相比,方正电脑19以上就是本公司济南新时期试金仪器有限公司技术人员为大家分享的剥离强度实验机的5看原则及该装备的正确操作步骤98年产销量增长率超过100%,远远高于市场同期30%左右的增长水平。据研究报告表明,方正电脑已经在1998年第3季度跻身国内个人电脑市场所有电脑品牌前3名,是那时国内第二大国产名牌电脑供应商。

随着1995年开始的信息化建设的不断积累,到了1999年,方正科技的ERP系统已经形成。米丹宁介绍,随着1998年互联风暴的来临提花机,方正结合自己的实际情况,认为可以实行代理商下单。于当年1月份测试,到了3月份,所有的代理商都在方正科技的站上下单,然后再转到ERP商务管理部分进行控制。

从按单配置到按单生产

对于方正科技来说,企业的核心竞争力包括三大部分:产品、销售、运营。产品即电脑的研发与生产;销售即产品销售渠道的管理;运营即物流、资金流、供应链的管理等。而对于以PC为核心产品的企业而言,其产品更新换代速度非常快,并且产业链条拉得很长,因此运营变得异常重要。

从最初的信息化建设到2000年,方正科技的运营系统已经成形。“对于销售,从方正涉足PC的第一天起,到那时已经建立了非常完善的销售渠道,因此当时我们最缺的是如何把核心产品的竞争力提上去。”米丹宁说。

方正科技以前在产品方面一直没有一个很好的系统来管理。具体来讲,很多产品在研发过程缺少了一定的规范性,大量的有关产品的技术资产是散落的,另外研发过程中的信息共享等方面也存在很大的问题,还有在业务方面,从2000年后,产品主导的时代已经过去,方正电脑商用客户的个性化订单越来越多。

“以前我们的标配产品比如3个系列,十几款产品就能把整个市场覆盖,但到了2000年后,我们发现这样做根本不能满足当时的客户需求。”米丹宁介绍,当时方正科技70%的产品是根据客户的需要而生产的,这其实就是按单生产,但其基础是按单配置,而按单配置的前提则是产品的管理必须信息化。

“我们对PLM的理解是,对产品的各个阶段进行数据化、信息化的管理。ERP更多关注了管理;而PLM则是一个半技术、半管理的工具,它主要管理产品的文档、技术的参数以及产品研发的过程,而从按单配置到按单生产的过程即为方正科技PLM项目的核心内容。”米丹宁解释。

因此怎么加强产品管理上的项目规范、怎么提高效率,怎么沉淀产品技术的知识资产,怎么支持市场个性化的需要等各方面的因素,都使得方正科技上PLM项目势在必行。

“我们2004年上了PLM项目,按照计划,到目前为止产品的测试与管理过程已经完成,预期到今年7月份完成第三步,按单配置。”米丹宁说,“当然从按单配置到按单生产是非常庞大的一个过程,涉及到企业从营销过程到运营生产的变化,目前已经到推动这个变化的时候了。”

米丹宁告诉,从已经上的两个部分来看,目前效果已经非常明显。首先,整个小部件的技术参数、资料已经进入到 PLM系统了,提取非常方便,对产品研发过程的规范、效率以及产品质量都有一定的效果;还有,电子BOM的工作已经完成,能够直接支持生产管理和运营计划的物料拆分。

目前按单生产做的比较成功的IT厂家只有戴尔一家,但戴尔在上公布的选择和配置也非常的简单,只能在几个型号范围内选择,如果超出这个范围,其也做不到。

“按单配置的本质是客户通过络随意选择产品的配置,但由于电脑复杂的软、硬件条件,部件与部件之间的兼容性非常难处理,要想支持这么多的部件,库存的压力可想而知,因此要想达到真正意义上的按单配置也是非常困难的。”米丹宁说,目前方正正在推行货架模式,即在上把各种产品主要的配置标明,具体的选择则由客户具体选择,预计将于今年7月份实现。(end)

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